Pour créer ce sentiment d'urgence il faut adresser le côté émotionnel, par la dramatisation par exemple et montrer quels sont les risques à ne pas changer.
Ces quatre leviers de changement sont : l'envie, l'intérêt, la faculté et le moyen.
Plutôt qu'un changement imposé par la direction, l'idée est donc d'opter pour un changement négocié, impliquant les collaborateurs. Constituer un groupe de personnes influentes pour mener le changement est un moyen efficace de générer l'adhésion des collaborateurs.
(les pratiques), managérial (mode de management et outils), contractuel (résultats), culturel (culture client) et stratégique (finalités et objectifs) de manière volontaire et/ou sous la contrainte.
La réticence face au changement survient simplement parce que le changement représente souvent l'inconnu, un manque de sécurité et la perturbation de tout type de routine. D'un point de vue psychologique, il manque une compréhension de ce qui motive réellement les gens à changer.
« La conduite du changement répond à différentes étapes à définir en amont : la phase de cadrage ; l'analyse des impacts ; la définition de la stratégie ; puis enfin la mise en place.
Il faudra que chaque individu vivant le changement s'en approprie pour que le changement soit une réussite. L'appropriation du changement est avant tout une affaire de cheminement individuel. Elle dépend autant, sinon plus, des perceptions qu'on les individus qui vivent le changement que de la réalité des faits.
Il faut s'y consacrer en continu. Elle doit devenir une habitude, voire un automatisme. Cela veut dire aussi que la direction s'y consacre elle-même en continu, par exemple en dédiant du temps au fil de l'eau, en analysant et en soutenant les initiatives prises dans les équipes de management.
Il est recommandé de dédier a minima une personne à la conduite du changement, car celle-ci doit être pilotée de manière autonome par rapport à la gestion opérationnelle du projet. Il est possible voire recommandé dans certains cas de faire appel à un consultant extérieur.
Cette peur phobique du changement s'appelle la métathésiophobie. Les métathésiophobes considèrent en fait qu'ils n'ont pas le contrôle de leur vie en vue des bouleversements constants. Et cette phobie leur empêche de changer quoi que ce soit dans leur vie.
Lorsque nous vivons un changement majeur, nous ne remettons pas en question les fondements de notre personnalité, mais nous modifions notre environnement et perdons nos anciens repères, ce qui engendre un fort sentiment d'insécurité.
La motivation et la facilité sont intimement liées dans ce changement. En effet, même si la motivation est grande, la difficulté de réalisation peut l'être aussi et le changement de comportement ne se fera alors pas facilement. Le déclencheur lui est ce qui permet d'initier le changement.
Nous pensons qu'une conduite du changement réussie repose sur deux éléments: Le développement l'intelligence collective ; et. Le développement de l'intelligence émotionnelle (softskills, savoir-être, empathie, écoute, Communication Non Violente-CNV).
Montrer le cap
La peur de l'inconnu est l'une des principales résistances au changement. Montrer le cap, indiquer comment on va l'atteindre et les bénéfices que l'on peut en retirer apparaît donc comme la base de tout engagement. Mieux vaut prendre le temps d'expliquer avant de démarrer.
La peur du changement représente en réalité la peur de l'inconnu. Ce mécanisme de défense psychologique naturel permet de conserver ce qui est acquis, et protège de ce qui est imprévisible ou dangereux.
Le manager est le moteur du changement, il doit donc le conduire par la communication, le sens qu'il lui donne, les échanges avec le personnel, les actions qu'il y associe. Le changement est dans les gènes de l'homme, car il a su s'adapter aux changements que la nature lui a imposés et que lui a suscités.
La gestion du changement joue un rôle fondamental dans le succès d'un projet de transformation car elle permet de mieux faire accepter le changement et de diminuer les risques liés à la résistance au changement : « La conduite du changement se place dans une perspective empirique.
Pour minimiser la résistance au changement, il faut impliquer le plus tôt possible un maximum de collaborateurs. Organiser des réunions d'information, de brainstorming ou des ateliers de travail. Et le nec plus ultra est de faire appel à un facilitateur graphique qui orchestrera le travail de groupe.
La motivation de l'équipe du projet constitue un levier de réussite essentiel. Une équipe motivée ira au-delà des attentes. Sur un projet agile, le management doit croire en la capacité de son équipe à atteindre les objectifs fixés et offre son soutien quand c'est nécessaire.