Zone hiérarchique : le statut d'autorité. Zone de l'expert : compétence dans un domaine donné. Zone de l'information : connaissance d'une information déterminante. Zone de l'environnement : lien avec des acteurs à la périphérie de l'organisation.
Les zones d'incertitude
Le pouvoir organisationnel est lié à la maîtrise de ce que Michel Crozier et Erhard Friedberg, dans leur théorie de l'acteur stratégique appellent une zone d'incertitude, c'est-à-dire une des zones qui n'est pas précisément définies et délimitées au sein de l'entreprise.
Les salariés qui prennent en charge ces zones d'incertitude disposent alors d'un pouvoir organisationnel (« le pouvoir du marginal sécant »). Une zone d'incertitude apparait comme la source d'un espace de pouvoir et dont les enjeux qu'il recouvre donnent naissance aux stratégies des jeux d'acteurs.
Selon l'analyse stratégique (Crozier et Friedberg, 1977), l'autorité est la confiance que l'on fait à quelqu'un, qu'il soit dans une position hiérarchique ou non, et dont on suit l'ordre ou le conseil.
Selon le professeur Claude Javeau, il faut distinguer pouvoir et autorité : le pouvoir est une question de place de l'individu dans une structure, un appareil, tandis que l'autorité peut relever du charisme personnel, voire reposer sur la menace ou la corruption.
L'analyse stratégique est un paradigme de la théorie des organisations proposé par Michel Crozier et Erhard Friedberg.
1L'analyse stratégique est une théorie sociologique des organisations issue des travaux de M. Crozier et E. Friedberg (1977). Elle s'intéresse aux relations de pouvoir entre les acteurs de l'organisation et aux règles implicites qui gouvernent leurs interactions (désignées sous le terme de « jeux »).
Les 4 postulats de l'analyse stratégique
L'organisation est un rassemble- ment artificiel d'individus autour d'objectifs pré-définis. C'est un artefact. - Les individus disposent toujours d'une marge d'autonomie quels que soit leur statut ou leur position, si modestes soient-ils.
Ce sont des zones dans lesquelles il est préférable de ne pas s'engager car notre présence pourrait engendrer gêne ou danger. Ainsi, dans un carrefour embouteillé, il est préférable de s'arrêter avant l'intersection afin de ne pas bloquer la circulation et créer de bouchon.
La meilleure façon de gérer l'incertitude est de ne pas l'éviter, mais d'apprendre à être en contrôle lorsque nous y faisons face. Vous pouvez utiliser l'incertitude comme un moteur dans votre vie en trouvant des ancrages au quotidien et en créant des opportunités de choix.
Crozier et Friedberg proposent une méthode empirique pour comprendre le fonctionnement des organisations, ils conseillent d'analyser une organisation en se penchant sur les rapports de pouvoir qui la structurent et rendent les comportements des acteurs intelligibles.
Selon les sociologues Michel Crozier et Erhard Friedberg [1], le marginal sécant est « un acteur qui est partie prenante dans plusieurs systèmes d'action en relation les uns avec les autres et qui peut, de ce fait, jouer un rôle indispensable d'intermédiaire et d'interprète entre des logiques d'actions différentes, ...
Le pouvoir serait d'après Max Weber la catégorie cardinale de la politique : « nous entendrons par politique l'ensemble des efforts que l'on fait en vue de participer au pouvoir ou d'influencer la répartition du pouvoir, soit entre les États, soit entre les divers groupes à l'intérieur d'un même État ».
Parmi les outils de la stratégie d'entreprise, les plus utilisés sont la matrice d'Ansoff, la matrice BCG, le SWOT, la matrice McKinsey et l'analyse Pestel.
La démarche stratégique est une méthode utilisée pour préciser la route à suivre, à moyenne ou longue échéance, en tenant compte de l'environnement externe (risques et opportunités) et des capacités et possibilités disponibles en interne dans une optique de création de valeur durable.
L'analyse stratégique et systémique repose sur une théorie proposant un double raisonnement : l'un partant de l'acteur (l'analyse stratégique) et l'autre partant de l'organisation (l'analyse systémique). Les deux raisonnements sont complémentaires et indissociables.
Le modèle de « l'équilibre organisationnel » de Barnard et Simon définit l'organisation comme un système de comportements sociaux interconnectés entre plusieurs catégories de participants (le personnel, les dirigeants, les clients, etc) où chacun reçoit de l'organisation des avantages ou des rémunérations en contre- ...
L'analyse stratégique se fait en deux étapes : Une analyse interne des capacités de l'entreprise, des moyens humains et financiers et de l'image de marque. Une analyse externe qui porte notamment sur trois éléments : l'étude du marché de l'entreprise, l'analyse PESTEL et l'analyse des cinq forces concurrentielles.
Si l'un des apports de Crozier est de montrer que le pouvoir peut être endogène à une situation de travail, il demeure qu'il néglige les sources extérieures.
Cette démarche se décompose en cinq étapes principales, Segmentation, Attractivité, Compétitivité, Ciblage et Positionnement qui sont présentées en détail au sein de cet article.
Les axes stratégiques représentent le cheminement qui permet de passer d'une situation existante, analysée et identifiée, à une situation cible sur une durée donnée.